从1994年至今，中国电信企业走过了变革的十年。这是中国电信企业打破垄断，走向世界的十年。 大家历程了邮电政企离别（1994年），联通吉通成立（1994年），邮政电信分家（1997年），移动卫通剥离（1999年），网通铁通成立（1999～2000年），电信南北分家（2002年），吉通网通合并（2003年）等一系列大型重组，同时也历程了中国移动在纽约香港（1997年），中国联通在纽约香港（2000年）与上海（2002年），中国电信在纽约香港（2002年）与中国网通在纽约香港（预计2004年）等一系列大规模上市。十年来，中国电信市场在2003年形成了4610亿元人民币的规模与“2（移动与电信）＋2（网通与联通）＋2（铁通与卫通）”的角逐格局。

同国际电信企业一样，在不断地兼并剥离的过程中，中国电信企业也在设计并推行步骤重组。从1995年起，电信管理平台（简称TMF）总结总结了电信运营图（Telecom Operations Map，简称TOM），为国际电信企业的步骤重组提供了整理规范的步骤构造，并为最后达成步骤智能化打下了基础。
2000年，TOM渐渐进步成为eTOM（Enhanced TOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的要紧组成部分。
2003年，TMF将eTOM递交给国际电信网盟，成为国际电信行业准则。

eTOM的特征

eTOM步骤构造是一套以顾客为中心的策略、运营与管理的步骤组合。

虽然eTOM为电信企业的步骤重组提供了框架性的指导，但在中国电信企业的推行过程中，大家深刻地认识到，并不是所有些步骤都对企业常见适用，也并不是所有些步骤都对企业同等要紧。因此，在eTOM的基础上，大家设计了具备中国特点的步骤构造，来指导推行中国电信企业的步骤重组。

中国电信企业的步骤构造同国际电信行业准则的eTOM步骤构造相比，有三个显著的特征：

第一，中国电信企业的步骤构造是eTOM步骤构造的子集，反映了中国电信企业现阶段最为关注的步骤，即会员管理、商品管理、互联网计划建设、互联网运行维护四大业务步骤，与策略管理、财务管理、人力资源管理三大管理步骤。每个业务和管理步骤在eTOM步骤构造中都有相应的地方。

第二，与eTOM步骤构造所不一样的是，中国电信企业的步骤构造将策略管理、财务管理与人力资源管理等管理步骤提升到了与业务步骤同等关键的地方。这类在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理步骤，在国内尚在渐渐健全的过程中，并为广大电信企业所关注。

第三，在企业策略的指导下，企业步骤与组织结构相辅相成。近三年来，不少中国电信企业，比如中国电信的当地网与中国移动的省公司，已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为推广客户端与服务端，推广客户端为前端，服务端为后端。市场推广的职能集中在前端，面对顾客可以统一界面，并依据市场导向统一调度后端资源。互联网建设与管理的职能集中在后端，通过步骤化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应，步骤构造中的业务步骤分为会员管理、商品管理等前端步骤，与互联网计划建设、互联网运行维护等后端步骤。

电信企业步骤重组的八大内容

跨入新世纪以来，中国电信企业也在渐渐探索尝试着步骤重组，常见使用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取当地网作为试点，而中国移动则以省公司为单位来推行。步骤重组的主要范围在于会员管理、商品管理、互联网计划建设、互联网运行维护、策略管理、财务管理与人力资源管理七大步骤。步骤推行一般根据“先业务、后管理”，“先顾客、后互联网”的顺序。

● 会员管理步骤

在会员管理步骤中，电信企业常见关注的是大顾客的管理。对于中国电信而言，大顾客一般指集团大顾客；而对中国移动而言，大顾客则包含集团大顾客及个人高档顾客。少数的大顾客为电信企业带来了很多的收入与收益。大家在会员管理步骤中的重点举措包含：

1按地域、按行业、按商品等分类对大顾客进行多维度细分，并通过按期、定性、定量的剖析拟定个性化的需要策略；

2对大顾客所处行业发展势头和将来业务需要进行剖析，从大顾客自己进步策略、所处角逐环境等多个角度出发设计严谨和持续的顾客进步计划，以提供前瞻性的服务和商品；

3通过本钱盈利剖析，依据大顾客所能带来的收入、收益与增长趋势针对性地进行差异化的大会员管理。

成功推行的大会员管理步骤可以为电信企业挖掘大顾客的消费潜力，致使大顾客可以带来平均5%~10%的额外收入。

● 商品管理步骤

在商品管理步骤中，电信企业常见关注的是新品的管理。对于中国电信而言，新品一般指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对中国移动而言，新品则指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。成功的新品是电信企业的收入与收益增长点。大家在商品管理步骤中的重点举措包含：

1打造以市场为导向，顾客需要细分为基础的新品开发体系，并辅以相应的管理规范和组织构造，如商品管理委员会；

2剖析角逐对手的新品方案与企业自己的本钱盈利情况，拟定相应的新品开发方案；

3打造新品开发和推广的评估机制，衡量新品的成功率和销售途径的有效性。

成功推行的新品管理步骤可以帮助电信企业促进新品的增长率，致使新品带来的收入占总收入的比率在一年内翻番。

● 互联网计划建设步骤

在互联网计划建设步骤中，电信企业常见关注的是互联网的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言，主如果固线互联网的计划建设；而对中国移动而言，主如果无线互联网的计划建设。计划建设的互联网包含策略性与滚动性两种，策略性的互联网计划建设为的是提供新的商品与服务，滚动性的互联网计划建设为的是升级扩容与维护现有些互联网。适当的互联网计划建设可以提升投资效益。大家在互联网计划建设步骤中的重点举措包含：

1基于集团策略与资本市场的需要，打造互联网计划建设投资收入比，每一个用户投资额等国内外标杆，预测互联网投资范围与投资结构；

2从市场需要出发，依据ROI与收入增长率等维度将投资地区与投资项目分级，确定优先投资的地区与项目；

3打造互联网计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理步骤与项目考核指标。

成功推行的互联网计划建设步骤，可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%~30%.

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